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謝克人于1998年1 月出任美國康柏電腦公司中國區總裁全面掌管中國業務，包括市場推廣、產品營銷、業務網絡發展、技朮支持、維修服務以及行政管理等工作。
加盟康柏之前，謝克人在IBM公司任職三十年。
1967年，謝克人加入 IBM香港公司，從事客戶服務工作，屢獲升遷，直至香港地區客戶服務總經理﹔后轉做內部信息系統和行政總監﹔繼而到設在東京的亞太區總部，擔任副總裁執行助理。
1988年，謝克人回到香港，負責地區市場銷售工作。兩年后升至亞太區渠道產品市場經理，常駐澳大利亞的總部。
1994年來到北京，擔任IBMPC事業部中國區總經理。
謝克人祖籍湖北，出生于重慶，在香港長大，畢業于香港理工大學電子工程專業。 提拔一個人走一批人的情形，在IT這個發展快、機會多、追求最短時間自我實現的行業里比比皆是。從根本上說，一個組織通過提拔的方式對一個人進行肯定，也是在對和他同等資歷的人進行否定，這是無法掩飾、令人難堪但又必須直面的現實。處理這個難題除了一定要提拔合適的人外，有著30多年國際大公司職業經理經驗的謝克人還有著一套切實可行的操作方法。按其程序執行既能讓出類拔萃的人才脫穎而出，又不致于給組織帶來震蕩。
提拔最忌諱拔苗助長。謝克人看好一個苗子，會在要升他做經理之前的一年就和他談：“我覺得你有做經理的潛質。”被上司說有升經理的潛質，誰不想照上司的話去做，最后當上經理。謝克人的話是：“從現在開始你做事要有一些變化：第一，想事情的時候，不能老站在原來的位置上，而是要想一想如果我是老板，應該怎樣做？員工們常常抱怨，我又不是領導，我干嘛要替領導著想，懷有這種心態永遠都當不上領導﹔第二，會安排一些你工作以外的事情讓你做，比如小組的活動，請你做組長，讓你組織、安排、計划一些事情﹔第三，我不在的時候，會請你代替我做些事情。”
這樣安排培養對象做上半年，謝克人又會找到他說：“從今天開始公司最難的事情，大家都不愿意做的事情，會找你做﹔做好了，也不會在公開場合表揚你﹔以前你做成這件事情應該拿獎，但現在都沒有了。”
謝克人會解釋這樣做的原因：“你要做經理，到今天這個地步，已經用不著在我面前表現給我看，而是要表現給人家看。你以前做得已經比一般人出色了，再給你一個獎也沒什么意思，現在最緊要的是讓將來你要領導的人都服你。要是現在好多東西都給你，你升上經理之后，人家就比較難服你，因為你一直在跟你的手下爭東西。因此，在這個時候再給你任何獎勵都對你沒有任何好處。”而且，“你在匯報工作的時候千萬注意不要再講你做得多么好，你一定要講人家做得怎么樣，做得怎么好﹔即使是你力挽狂瀾，你也不要講你怎么樣，應該講多虧大家共同努力渡過了難關。其實，你不講大家也清楚在很多事情上你起了關鍵作用，但如果你多講半句，就會把整個事情都弄壞了。”
謝克人會把獎勵給這個人的副手，“我會讓他知道這個獎給他是因為你讓了出來，所以，當你做了經理，他就是你最重要的得力副手。這個禮物比什么獎對你都重要。”有了上一個台階的大獎誰還會去爭那些小獎，這個道理誰都明白，但如果沒有人事先對你說，沒有人向你交這個底，那么，個人在一個組織里面追求提升的辦法只能是和自己同等資歷的人去爭一切的“功名”，否則，有誰會承認你？
對個人來說，最困難的是承認別人比自己強，看到原本同自己一樣的人升職誰心里都不是滋味。而被提拔的人一定是很“強勢”的人。如果此時此刻這個人還一定要表現出自己是最“強勢”的人，自己得到提拔是最理所當然的事，那么，就很容易被嫉恨。“剛做經理的時候，你做具體事情的能力絕對是最好的，但是再過一年兩年三年，新人新技朮迭出，那個時候，就要靠大家了。第一天上來，誰不服氣，你可以自己干，但是以后呢？而且，如果你堅持你最能干，下面的人就很難干，什么都是你干得好，他們還干什么？”
在謝克人看來，給比自己高出几級的人做助理也是培養人的一個行之有效的方法。“一個經理在其成長的過程中到達一個階段會停滯不前，這個時候就需要給他新的眼界。做很高級別人的助理可以跟著他處理所有的事情，你的級別雖然和他差得很遠，但這不妨礙你看他怎樣處理事情，怎樣看待事情，在這個層面上，你可以看到許多高層的信息以及策略性的東西﹔同時，你要面對很多高級的經理，他們也比你高出几級，但因為你是更高級別經理的助理，你就可以吩咐他們做事情或者和他們合作做事情。”
很多人愿意把最得力的人留在身邊，這樣做可以讓自己很省心，而且業績也會做得很好。但謝克人不是這樣，在IBM香港公司做客戶服務部經理的時候，謝克人把很多得力的干將推荐到了IBM香港公司的其它部門。
“抓住能干的人，一次不放，兩次不放，但經過几次后，這個能干的人很快就會明白自己原來就是為你賣命的。自己在為你拼命，而你卻沒有為他的前程考慮，沒有為他的利益考慮，慢慢地他的積極性就會下來，能干的人也會變得不想辦事了。”
“長江后浪推前浪，如果我不出去或者沒有得到提升，我下面的人就上不來，怎么辦？在一個大公司里面，有很多部門缺人。我看到有這樣的機會，我會和我的干將講，他如果看到一個機會也可以跟我講。”
把干將推出去，謝克人一般要做三個月、六個月，甚至一年的計划。“在這段時間中，我會指導他把新的工作補一補﹔要求他把現在做的工作交下去，具體辦法是把現在所做的事情按照流程都寫出來，然后，把它教給接班人。”
謝克人這樣做的成效從來沒有一次令他失望過。“被推出去的人會加倍努力地把目前的事情做好，把接班人帶上來，學會把新工作搞好。”
會用人的謝克人自己也面臨著被用的問題。30多年職業經理生涯，讓謝克人感觸最多的是：職業經理人是最理性的工作，必須把個人感情和實際工作分開。“如果這個公司覺得你的價值不存在了，那么，你尚存的對這個公司的留戀和感情一定是單方面的，而感情我覺得應該是雙方面的。這個公司對你沒感情，外面的公司還很多。”
盡管是在這種理論指導下，謝克人離開供職30年的IBM時還是認為自己損失最大的是感情。臨走前，謝克人把自己所有的經理都叫到了房間里。
“他們也不知道是為什么事情，我告訴他們我要走了，然后，我對每個人都說了我對他們的看法。”
謝克人對一個經理說：“我最對不起你。我不是每件事情都做得很對，也不是每個月業績都好，有時候是應該挨罵的，但大老板從來都沒有罵過我，因為我在IBM年頭比較長，但是，我知道他罵了你，理論上是應該罵我的，你替我挨了罵。”謝克人承認離開IBM心情比較沉重，但看到自己部門里的几個經理在公司里面成長最快，謝克人多少有些欣慰。
謝克人對職業經理人的角色充滿樂觀，當被問到“經理人是否只是資本的一個棋子的時候？”謝克人認為我們的思路不對。“如果這樣說，誰都是一個棋子，連克林頓都是一個棋子而已﹔如果把這個問題這樣細化下去，誰的命運又掌握在自己手中？問題的關鍵不在于自己是否是棋子，而在于作為一個棋子，自己有沒有發揮棋子的能動性，將自己的小棋盤下好。
”
謝克人不同意大公司里面的條條框框會束縛一個經理人的手腳。“規章制度并沒有把人管死，規章制度只規定了一些基本的東西而已，還留有很多空間供個人發揮，供個人創意。很多人沒有創意，沒有把新東西做出來，就歸咎為是規章制度束縛了自己，實際情況不是這樣。”謝克人把缺乏創意的原因歸為兩個：一、自己沒有能力去創意﹔二、有能力，但怕犯錯誤，怕面對失敗。“新的東西一定是人家都沒有嘗試過的，成功的另一面就是失敗，不是每一個職業經理人都勇于直面失敗。”
盡管謝克人在IBM中國公司掌管的PC部門是IBM中國公司中最獨立、最少受束縛的部門，新的創意很多，但謝克人還是在自己的工作年齡還有十年的時候，離開了已經工作了30年的IBM。“我希望做一點事情，讓人覺得是謝克人闖了一番，做出來的東西有很多的‘我’在里面。我的做法有我的一套。”在這種心態下，謝克人遇到了俞新昌。“我不是獵頭公司挖來康柏的，一分錢都沒給獵頭公司。俞博士說有這么一個機會，我想試試看。因為，康柏才只有16年的歷史，許多東西都在改變。”謝克人喜歡做能夠最大限度發揮的經理人。
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